卡特與徐工17年終結

1994年10月，本著“以市場換技術”（針對挖掘機領域）的目的，徐工與卡特彼勒合資建立卡特彼勒徐州公司，不想卡特彼勒背后隱藏著驚人的“謀略”。然而，對徐工來說，這段17年的婚姻讓其“市場丟了，技術也沒拿到”；而卡特彼勒卻消除了徐工這個中國市場最強勁對手在挖掘機上的競爭，也讓自身打進了挖掘機高端市場.

 

 1、1994年10月，徐工與卡特彼勒中國投資公司共同注資3800美元組建卡特彼勒徐州公司，雙方按照4:6比例。主要生產液壓挖掘機、履帶式推土機及相關土方和工程機械產品和零部件。

 

    2、合資公司前幾年一直虧損，1997年卡特彼勒要求追加第二期投資，無錢可投的徐工被迫賣掉24.4%的股份，卡特彼勒順利地以近85%的股份控制了合資公司。

 

    3、2002年底，在國有企業改制的大環境下，江蘇省政府將徐工集團列入需要改制的82家大企業集團名單。

 

    4、2005年4月，卡特彼勒的一位全球副總裁乘坐包機，從美國直奔徐州，與徐工董事長王民等公司高層就收購事宜進行了會談。為此，當時有媒體斷言：卡特彼勒9月入股徐工大局已定。

 

    5、4個月后，卡特彼勒被淘汰出局，徐州市政府選擇了包括凱雷在內的另外三個候選投資者。和卡特彼勒有過合作的徐州市政府和徐工集團都擔心：如果卡特彼勒入主徐工，“徐工”品牌很可能從此消失。

 

    6、2008年底，徐工宣布終止和卡特彼勒的合作。 

 

    7、2009年，徐工挖掘機公司成立,致力于小型挖掘機生產。 

 

    8、2010年6月1日，江蘇省產權交易中心顯示，徐工集團將持有的卡特彼勒（徐州）有限公司15.87%股權掛牌轉讓。掛牌價格為6.826億元。

 

從合資到并購，到獨資，到零配件生產，步步為營地布局中國市場 

 

    樣本CASE

 

    “所有的跨國公司都悉數進入中國，他們好像沒有馬上制造很多的壁壘，也不是很張揚，但都是蓄謀已久、蓄勢待發的。他們最大的優勢就是整體戰略、技術體系這方面對中國市場的進攻。”徐州機械工程集團（以下簡稱徐工）董事長王民說起這些話的時候，臉上的表情特別復雜。作為國內最早和卡特彼勒合資的企業之一，徐工通過合資，不僅沒有得到夢寐以求的技術，卻失去了深耕多年的市場和行業內利潤最高的挖掘機生產線。

 

    事實上，對于徐工等有類似經歷的企業來說，最難抵擋的“誘惑”和挑戰正是來自于跨國公司的深謀遠慮。

 

    以合資打開局面

 

    也許是因為行業特點所限，一直到1997年，卡特彼勒在中國還是一個不為人們熟知的名字?？ㄌ乇死罩袊顿Y有限公司總經理Timothy.Elder曾說：“在中國，人人都知道可口可樂是一個大公司，但是卡特彼勒比可口可樂還要大，只是我們所處的行業不為公眾所熟悉罷了。但是我們相信，在中國這樣一個農業大國，卡特彼勒是會成為‘明星’的。”

 

    Timothy.Elder的諾言很快得到了實現。2009年的今天，在中國，卡特彼勒雖不是家喻戶曉，但已經讓中國的企業，尤其是工程機械行業的相關企業為之側目了。

 

    卡特彼勒在中國的起點始于1975年，它向當時的石油部銷售了第一批產品——石油鉆井設備，自此卡特彼勒開始在中國參與大型項目。1978年，卡特彼勒在北京開設了一個辦事處，一年后，卡特彼勒決定在中國投資建廠。自此，卡特彼勒開始謀劃在中國的布局。

 

    1995年，卡特彼勒與中國最大的工程機械制造企業徐工合資興建了卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機和筑路機械。同年，為了加大投資力度和發展業務，卡特彼勒（中國）投資有限公司在北京成立。

 

    1997年，卡特彼勒與日本伊藤忠及SNT公司在天津港(9.15,0.10,1.10%)保稅區共同投資4765萬美元組建了亞實履帶天津公司和亞實鍛造天津有限公司，制造履帶行走裝置。同年，卡特彼勒中國投資有限公司、亞洲戰略投資有限公司和中信機械制造有限公司合資興建了山西國際鑄造公司，為卡特彼勒的發動機生產缸體和鑄件。

 

    通過上述一系列的合資公司，卡特彼勒合理合法的敲開了中國市場的大門，再加上卡特彼勒自己成立的全資子公司帕金斯發動機天津有限公司和廣州馬克柴油機公司——生產發動機和發電機設備，僅僅20年的時間，卡特彼勒所有的產品線基本上都實現了和中國消費者見面。

 

    合資為并購鋪路

 

    時至今日，徐工等與卡特彼勒當時合資的企業終于明白：合資僅僅是卡特彼勒進入中國市場的序幕，更有計劃的策略還在后面。

 

    作為最早和卡特彼勒合資的企業之一，徐工很有感觸。1995年，徐工抱著“市場換技術”的想法，與卡特彼勒合資成立了卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機，中外雙方的股份比例為40∶60。

 

    在進口散件組裝生產的初期，徐工集團希望盡快推動零部件國產化，這樣可以增加公司的盈利能力和自我技術控制能力。然而，卡特彼勒則希望在中國市場取得更為強勢的地位。

 

    結果，在卡特彼勒從零部件上賺錢的同時，合資公司卻連虧三年。1997年，卡特彼勒要求追加第二期投資，無錢可投的徐工被迫賣掉24.4%的股份，卡特彼勒順利地以近85%的股份控制了合資公司。

 

    最讓徐工后悔的是，因為這場合資，徐工失去了利潤最高的產品線——挖掘機，因為和卡特彼勒的合作，按照合同約定，徐工不能再生產挖掘機了。

 

    2008年底，徐工不得不宣布終止和卡特彼勒的合作。原因很簡單，如今的徐工只占有合資公司15.87％的股權，在宏觀背景好的情況下，每年也只能分得幾千萬元的利潤。“每年這么一點兒分紅，沒什么意義。”王民說。

 

    “分手是卡特彼勒先提出來的，他的目的很明確：就是想搞獨資，因為現在企業已經盈利了。”王民說，徐工一開始也不愿意，但后來想想，徐工和卡特彼勒合作生產挖掘機，僅僅是在初期，卡特彼勒有一些給員工培訓的合作，后期就沒有什么了。徐工退出來，把股份全部交給卡特彼勒，徐工就獲得了挖掘機生產的資格，也就不存在合同上的糾紛了。

 

    在終止和卡特彼勒合作后，徐工也成立了一個挖掘機公司，大中小挖掘機都生產，目標是在三年內實際銷售額力爭達到10個億的規模。但是，用柳工(19.33,0.10,0.52%)集團董事長王曉華的話講，現在重型工程機械的利潤都快和家電一樣薄了。

 

    而徐工和卡特彼勒捆綁在一起的十年，正是中國挖掘機市場最蓬勃發展、利潤最高的十年。最遺憾的是，在過去的十年間，卡特彼勒已經逐漸占據了國內挖掘機的高端市場，由于核心技術的原因，在目前利潤較高的高端挖掘機市場，徐工基本上沒有發言權。王民自己也承認，徐工目前只能生產自己研發的挖掘機。

 

    事實上，卡特彼勒對徐工的要求顯然不僅僅是吞并一個合資公司。2002年底，在國有企業改制的大環境下，江蘇省政府將徐工集團列入需要改制的82家大企業集團名單。

 

    2005年4月，卡特彼勒的一位全球副總裁乘坐包機，從美國直奔徐州，與徐工董事長王民等公司高層就收購事宜進行了會談。為此，當時有媒體斷言：卡特彼勒9月入股徐工大局已定。

 

    4個月后，卡特彼勒被淘汰出局，徐州市政府選擇了包括凱雷在內的另外三個候選投資者。和卡特彼勒有過合作的徐州市政府和徐工集團都擔心：如果卡特彼勒入主徐工，“徐工”品牌很可能從此消失。

 

    但這場各方都看好的凱徐聯姻最終并沒有取得完美結局。業內人士普遍認為，不熟悉中國政府部門是凱雷久久受阻于徐工集團并購案的主要原因。盡管沒能入主徐工，但進入中國市場已經30余年的卡特彼勒，與政府部門打交道似乎已經是輕車熟路。

 

    事實上，長期以來，“參股國有企業”一直是卡特彼勒的戰略之一。因為這樣一方面可以排除徐工、山工等在同一個市場上的正面競爭，并能夠利用上他們的銷售渠道;另一方面，未來一旦國有股轉讓，作為股東，卡特彼勒具有優先購股權。更重要的是，參股國有企業可以直接取得當地政府的認可，而在中國，政府的促進作用是不可忽視的。

 

    2004年4月，卡特彼勒與山東經貿委簽署了全面戰略合作備忘錄，為隨后進行的購并山東工程機械有限公司作好了輔墊;2006年9月，卡特彼勒與國家發展和改革委員會與簽署合作意向書，雙方將在中國再制造業領域展開合作。此前，卡特彼勒已在上海臨港工業區成立了亞太區再制造中心，這是第一家在中國獲得再制造許可的外國獨資公司。

 

    最終是為了控制產業鏈

 

    讓與卡特彼勒合作過的中國企業驚訝的是，在中國市場上的所有動作，卡特彼勒都是按照既定路線走的。“對卡特彼勒公司來說，我們在中國市場是進行戰略性的和長期性的投資，而不是簡單的金融性或注資性的投資。”卡特彼勒公司全球總裁樂文禮(StuartL.Levenick)曾說。

 

    在基本把所有的生產線都安置下來后，中國已經基本上成為了卡特彼勒在全球的生產基地，但卡特彼勒并不希望中國僅僅成為卡特的生產基地，而是更愿意中國有朝一日能扮演其全球最大的消費市場的角色。

 

    從2007年開始，卡特彼勒在中國的動作悄然改變。行業內的人士都很清楚，目前重型工程機械行業內最高利潤的環節在零配件生產，而作為大型工程機械所必須的渦輪液壓機等核心零配件的技術，中國還沒有掌握。換句話說，中國還沒有生產高品質的液壓機的能力。

 

    王民一點也不否認這一點，并認為這是中國工程機械行業總體競爭力不高的最大隱患，在核心零部件上受制于人，中國的工程機械企業也就只能充當組裝者的角色而已。

 

    2008年3月，兩會期間來華的卡特彼勒集團總裁瑞拉文表示，零部件等配套設備生產將是卡特彼勒下一步投資的重點，而不是采取直接的并購策略。

 

    當中國企業在整機市場上做價格戰廝殺時，卡特彼勒微笑著占據了利潤的最高點。怪不得王曉華一再呼吁國內的企業不要搞價格戰，不要把重型機械的利潤空間搞得和家電一樣薄，因為賺錢的都是核心配件的出售者。

 

    瑞拉文同時表示，卡特彼勒2007年以來一直在在努力建立一種全面業務模式。具體而言，全面業務模式是指包括技術研發、銷售網絡、金融租賃以及全球產業鏈對接的綜合體，其中，通過并購建立生產基地，只是全面業務模式中的一個環節而已。

 

    繼2005年3月收購山東工程機械有限公司40%股權以來，卡特彼勒盡管一方面大張旗鼓地宣揚并購中國工程機械龍頭企業的計劃，同中國工程機械行業的眾多大型國有企業談判合作，試圖兼并收購這些國有企業；但另一方面，卡特彼勒卻按部就班悄無聲息地在中國各地設立獨資公司，招兵買馬。如今，卡特彼勒在中國已經擁有了13個生產基地、2個研發中心、2個物流中心、1個培訓中心、1家融資租賃公司、5家代理商組成的營銷網絡、1家面向東南亞的培訓展示中心以及新開設的10余家租賃店（近期目標為100家），同時還有80余家中國優秀的配套件企業進入了卡特彼勒全球產品供應鏈，一個完整的卡特彼勒“帝國”在中國已經雛形初現。

 

    從用戶的角度考慮，高端的用戶可以購買卡特彼勒的全新設備，并可以享受融資租賃業務，中低端的用戶可以采用租賃的方式使用卡特彼勒的設備，也可以購買卡特彼勒翻新再制造的設備。這些產品性能都已經按照中國用戶的需求進行了改善，并且由于在中國本土生產降低了成本，完善的物流和服務體系令售后服務和配件供應順暢，再加上卡特彼勒的品牌影響力，用戶已經沒有理由拒絕購買卡特彼勒的產品了。

 

    旁觀VIEW

 

    迂回戰術

 

    借助資本力量掌控行業龍頭企業，進而一勞永逸地控制中國市場，同時完成全球產業鏈的構建，是卡特彼勒的如意算盤。

 

    盡管阻礙重重，卡特彼勒還是正一步一步靠近自己的理想王國。業內人士都知道，卡特彼勒在中國布局的實現路徑和大多數的跨國公司并沒有區別，主要就是通過并購，但有區別的是在并購策略的選擇上。

 

    很少能碰到如此處心積慮、百折不撓的跨國公司，但同時也很少碰到一個如此善于迂回、戰略戰術都明確的公司。

 

    卡特彼勒（中國）投資有限公司總裁陳文燦在幾年前就明確表示“要在中國建立全球的競爭性生產基地，將對中國的幾個重要國有企業進行投資”。

 

    上世紀90年代后期至今，國有企業“改制”全面推開，在開放政策鼓勵下，各地方政府招商引資熱情高漲?？ㄌ乇死找鈭D趁此良機推行其在華戰略以世界500強身份，逐一收服在中國市場上的主要競爭對手。

 

    當然首選一流企業合作。開始于1995年和中國工程機械行業的老大徐工集團在挖掘機產品上的合作是卡特彼勒早期比較得意的作品，卡特彼勒從來沒有掩飾過其對徐工整個集團的垂涎，不遺余力的希望能夠在中國國企改制的大環境下整合徐工。

 

    盡管徐工終究沒有就范，但和徐工的合作還是讓卡特彼勒的挖掘機產品在中國市場上馳騁時，少了一個強有力的競爭對手。

 

    卡特彼勒當然不會就此放棄。既然一流企業不愿就范，那就選擇經營不那么優秀的二流企業。選來選去，山東山工機械有限公司（山工機械）進入了卡特彼勒的視線。盡管不是第一選擇，但事實證明，此并購案是卡特彼勒在華并購戰略的第一個實質性戰果，山工也已經成為卡特彼勒在中國乃至全球的生產基地。

 

    卡特彼勒用不到200萬元人民幣就收購了山工機械40%的股份，將其納入自己的中國體系，這是一樁難以置信的好買賣。并購細節至今沒有公開，原因是交易額低得可憐，“說出來有些丟人”，但可以肯定的是卡特彼勒“做了一筆劃算的買賣”。

 

    更讓卡特彼勒高興的是這樁買賣帶來的附加價值?？ㄌ乇死蘸芮宄袊鴩?，跨國公司參與國有企業重組是地方政府樂于看到的事情，一方面幫地方政府解決了國企改制過程中的資金問題，另一方面也提高了地方政府招商引資的政績。

 

    和卡特彼勒總裁瑞拉文有過深入交流的北京大學國際MBA美方院長楊壯認為，“卡特彼勒看中國發展，他用的是一種戰略的眼光。”楊壯認為，一個企業到一個國家去投資，沒有一個戰略的眼光很難實現在中國增長利潤額達到8%到9%?？ㄌ乇死展景阎袊闯善浣窈笤谑澜绨l展中的一個重要的棋子，而且是成功的重要要素。

 

    楊壯同時也認為，卡特彼勒其實是一個實實在在的、貨真價實的跨國公司，也就是說中國每一步棋子跟他全世界每一步經營聯系在一起。這種全球化的觀念、全球化的互動、全球化的采購、全球化的布局降低了成本，也增加了企業在全球競爭中的競爭力。

 

糾結了兩年，徐工集團終于決定退出與卡特彼勒16年的合資關系。6月1日，江蘇省產權交易中心顯示，徐工集團將持有的卡特彼勒（徐州）有限公司15.87%股權掛牌轉讓。掛牌價格為6.826億元。

 

    卡特彼勒徐州公司組建于1994年10月，由徐工與卡特彼勒中國投資公司共同注資3800美元，雙方按照4：6比例組建。

 

    記者從徐工集團了解到，合資公司——卡特彼勒（徐州）有限公司成立最初三年一直處于虧損當中，之后該公司開始盈利，而徐工集團已經變成一個每年只拿分紅的股東。

 

    “卡特彼勒在兩年前要求集團公司退出合資公司。”6月1日，徐工集團內部一位不愿意具名人士表示。

 

    “卡特彼勒和徐工集團有很成功的合作歷史。”6月3日，卡特彼勒中國投資公司公共事務部丁雯電話告訴，但她未正面回應關于卡特彼勒勸退徐工集團的說法。

 

    中國工程機械行業協會秘書長蘇子孟認為，徐工和卡特彼勒都想發展自己的挖掘機業務，而徐工的退出對雙方都有利。

 

    這或許是徐工集團作出這一決定的原因之一。

 

    股權糾結

 

    擁有卡特彼勒（徐州）公司84.13%股權的卡特彼勒，直至掛牌后第三日仍未作出任何申明?？ㄌ乇死罩袊顿Y公司公共事務部負責人丁雯表示，“公司如果發生股權變更，我們會發布公告。”

 

    但整個股權掛牌公示被媒體解讀為為“卡特彼勒量身定制”。在公示中的“特別事項申明”中表明：“標的公司其他股東享有優先受讓權。”

 

    轉讓公告還指出，“意向受讓方（和/或其母公司）的主營業務為在中國和海外市場生產和銷售工程機械；意向受讓方承諾其擁有合法的資金來源以根據擬簽訂的產權轉讓合同一次性支付全部的股權轉讓價款……”

 

    徐工集團為何要退出合資公司？

 

    1994年10月，帶著“市場換技術”的想法，徐工集團結緣卡特彼勒，成立了卡特彼勒（徐州）有限公司，其時，徐工集團持股比例為40%。在其后的過程中，卡特彼勒開始不斷向合資公司注資，截至目前，徐工集團在合資公司所占股份為15.87%。

 

    根據江蘇省產權交易所公告顯示，截至2009年8月31日為止，卡特彼勒（徐州）公司總資產為18.914億元，凈資產達到了14.913億元。此次轉讓股權對應的評估值達6.805億元。

 

    “這跟徐工集團當初'拿市場交換技術’的初衷完全不符，”上述徐工集團人士稱。“卡特彼勒（徐州）公司只是一個裝配和生產結構件的工廠。技術含量非常低。”

 

    對于這一說法，卡特彼勒中國公司未給予正面答復。

 

    誰的決定

 

    對于與卡特彼勒的合資，徐工集團更愿意解讀為“市場丟了，技術也沒拿到”。但徐工集團以及卡特彼勒中國投資公司均未給出真正的原因

 

    記者從一位徐工集團內部人士處了解到，兩年前，卡特彼勒希望徐工從合資公司中退股。雖然卡特彼勒徐州公司對于徐工集團如鯁在喉，但棄之卻絕非易事。

 

    上述內部人士告訴記者，真正促使徐工集團作出這一決定的是徐州市國資委。兩年之中，就徐工集團退出事宜，徐州市國資委與卡特彼勒多次商談。“畢竟，徐工是市屬企業。”

 

    而作為轉讓的交換條件之一，卡特彼勒還需在徐州市進行投資。

 

    這在產權交易公告中有所顯現：“意向受讓方將在徐州經濟開發區內建造一個用于生產和組裝大型液壓挖掘機(至少包括36噸、40噸和49噸挖掘機)及其零部件、配件的新工廠。新工廠的新增注冊資本約為五千五百萬美元或等值人民幣，新增投資總額約為一億五千萬美元或等值人民幣。在國有產權交易全部程序完成后的四個月內，意向受讓方應將新增的注冊資本金全額出資到位；意向受讓方應在上述增資完成后三個月內開工建設大型挖掘機新工廠，建設期為18個月，應于2012年12月底建成投產。新建工廠開工之日起需在三年內完成項目投資計劃并達產。”

 

    這可視為促使徐工集團掛牌交易的真正推動力。市場人士認為，這對徐工而言，亦是一件好事。

 

    各自盤算

 

    中國工程機械行業協會秘書長蘇子孟認為，徐工和卡特彼勒都想發展自己的挖掘機業務，而徐工的退出對雙方都有利。“我們需要自己的民族品牌，通過轉讓股權，徐工集團不僅拿回了投資，而且還可以發展自己的挖掘機業務。”

 

    這一說法得到了徐工集團內部人士的印證。這位人士表示，“成立合資公司的最初約定，徐工集團不能生產同類液壓挖掘機。”徐工集團上述人士還向記者透露，挖掘機是所有工程機械產品中最大的一塊，利潤也相當可觀。

 

    目前，占據中國挖掘機市場產銷量半壁江山的，絕大多數來自斗山、日立等外資公司，以及三一重工、柳工、福田雷沃等內資企業。

 

    “卡特彼勒的挖掘機價格昂貴，一般不是國內企業首選購買的產品。”《工程機械》高級工程師顧麗雅告訴記者。

 

    據行業內人士介紹說，挖掘機屬于工程機械十八類產品中，產品線最長，市場規模和盤子最大，利潤很高的一塊。“小型挖掘機國內產品的利潤約為20%，進口產品約為25%。”

 

    實際上，徐工集團已經開始布局挖掘機市場。2009年，徐工挖掘機公司成立，致力于小型挖掘機生產。來自徐工集團的數據，該公司2009年銷售收入達2.2億元。而該公司預計3年內實現10億元銷售額。

 

    “以小型挖掘機為切入，而后進入大中型挖掘機市場。”這是徐工集團董事長為挖掘機業務設計的路線。挖掘機業務在徐工集團的“十二五”規劃中將會占有一席之地，“包括大中型以及小型挖掘